Como salir de un proyecto en la eterna crisis

Los proyectos en eterna crisis requieren de una intervención en todos los frentes, pero a eso se le debe agregar la atención y el deseo de todos los stakeholder incluyendo sponsor para tomar decisiones en el momento adecuado, una comunicación clara y frentera en la que no se realicen vetos de parte del cliente permitirá tener mejores resultados, acciones para la intervención que incluyen: 

Pausar para diagnosticar, debemos entender qué está fallando realmente, en ese pare se busca realizar una radiografía del proyecto: Debemos entender qué está fallando realmente. Esta pausa busca realizar una radiografía completa del proyecto: objetivos, entregables, presupuesto, equipo, roles, cronograma, riesgos y problemas actuales.  El objetivo es diferenciar síntomas de causas raíz (por ejemplo: una “falta de entregas” puede deberse a un mal liderazgo y no necesariamente a problemas técnicos). En este punto es fundamental realizar entrevistas rápidas con el equipo, los stakeholders y los usuarios, con el fin de obtener diferentes perspectivas. Si no hacemos este diagnóstico, el proyecto continuará atrapado en un ciclo constante de desgaste y permanecerá en una crisis permanente. Entre las herramientas a utilizar para diagnosticar, Matriz de causa raíz (Ishikawa), Canvas del proyecto, Sesiones de retrospectiva con todo el equipo.

Redefinir el propósito y los entregables mínimos: Es probable que se deban buscar victorias tempranas, entregables que puedan ser visibles y que garanticen esas victorias pequeñas que ayuden al equipo a ganar confianza y al cliente a tener visibilidad del trabajo que ha pagado durante meses. Para esto se debe alinear expectativas y establecer un camino viable, revisar si el objetivo original sigue siendo válido, definir un entregable mínimo de valor que puedas entregar en el corto plazo (4–8 semanas) y negocia con los stakeholders un “pivote controlado” del proyecto: menos alcance, más foco. Como consejo clave  “Haz menos, pero bien. Luego crece.”

Reestructurar el equipo y la forma de trabajar: En las entregas anteriores he dicho que los proyectos en eterna crisis requieren poner en orden y crear condiciones para ejecutar,   por eso es parte importante revisar el equipo y hacer luego una reasignación de roles según fortalezas reales del equipo. Se debe designar un líder claro y empoderado (project manager o delivery lead). Implementa una metodología concreta y ligera (Scrum, Kanban, Scrumban), todo esto debe ir acompañado de un ritmo de trabajo fijo: dailies, sprint reviews, retro. Algo que seguramente se viene haciendo mal. Como herramienta, es importante tener un tablero visible (Jira, Trello, ClickUp) para que todos vean avances, bloqueos y prioridades.

Implementar control de avances y rendición de cuentas, es importante medir para controlar, de esto depende el avance claro y poder hacer una rendición de cuentas al cliente, la idea es recuperar la confianza a través de resultados concretos, para ello se deben establecer entregas quincenales o mensuales, incluso parciales. El gerente del proyecto debe aplicar principios de gestión por valor ganado (qué prometí vs. qué entregué). Se exige la rendición de cuentas claras (qué hizo cada responsable, qué se bloqueó y por qué). Pasamos a  medir lo que importa, Velocidad (story points entregados),  SPI (índice de rendimiento de cronograma), Stakeholder satisfaction (encuesta simple cada mes).

Crear una cultura de aprendizaje, no de castigo, se debe evitar que nos vuelva a pasar, por eso es importante el aprendizaje en todos los stakeholder y miembros del equipo. Después de cada enregable, se deben hacer retrospectivas serias, no simbólicas, retros que generen planes de acción cumplibles por el equipo. Se deben documentar los errores, aprendizajes y mejoras aplicadas, y algo muy importante, celebra los pequeños logros ayuda a reparar la moral de un  equipo vapuleado. 

“No salvas el proyecto solo con más esfuerzo, sino con mejor dirección.”

Causas y consecuencias de un proyecto en eterna crisis

Un proyecto que se encuentra en eterna crisis suele compartir causas fundamentales, que van desde su concepción hasta la deficiencia en el control y seguimiento. A menudo, da la impresión de que el proyecto avanza siempre y cuando se pueda facturar mensualmente, sin que existan hitos claros que se estén cumpliendo.

Las reuniones de seguimiento, que al inicio se realizan de forma protocolaria, se transforman en escenarios de confrontación, con gritos y reclamos, cuando la situación se agrava y los interesados (stakeholders) sienten que los acuerdos no se están respetando.

A continuación, analizamos algunas causas comunes:

• Mal diseño inicial (objetivos poco claros o inalcanzables): El proyecto se presenta como un reto ambicioso, con plazos que parecen inviables. Sin embargo, en un principio, todos asienten y se muestran optimistas sobre la posibilidad de cumplir algo que, a todas luces, es irreal. La falta de seguimiento de hitos es recurrente, y los planes se incumplen una y otra vez.

• Falta de gobernanza: En este tipo de proyectos, la gobernanza es deficiente. Al inicio, pueden existir demasiadas cabezas o muy pocas; luego, en medio de la crisis, el proyecto carece de una estructura de gobierno clara que establezca los límites y defina roles y responsabilidades de manera inequívoca.

• Intervención excesiva de un stakeholder sin disciplina de gestión: Un interesado se convierte en un micromanager, inmiscuyéndose en el detalle de las actividades y exigiendo informes constantemente. El equipo, en lugar de generar avances reales, se dedica a producir reportes.

• Ausencia de una cultura de planificación, seguimiento y mejora continua: La planificación no es realista; se elabora para complacer al stakeholder, quien exige fechas sin considerar impedimentos o bloqueos. El mensaje del cliente es claro: "el proyecto requiere fechas y las fechas no se mueven". Todo esto ocurre bajo la mirada de un equipo que no se escucha para aprender y que no lleva a cabo lecciones aprendidas.

• No aplicar metodologías de proyecto o hacerlo solo de forma simbólica: Se implementan prácticas metodológicas de forma superficial, alejadas de una metodología real. Se realizan eventos o se formalizan tareas que denotan ser más un cumplimiento formal que sesiones que enriquezcan el día a día del equipo.

Consecuencias:

• El proyecto puede alargarse indefinidamente: No hay fecha de terminación en un proyecto en eterna crisis, el cansancio se refleja en un  equipo que se desgasta y se va quemando con el tiempo, ante un cliente que exige resultados pero que solo sabe pedir y no dar.

• Se generan sobrecostos y pérdidas de valor: El proyecto termina costando el doble o el triple de lo estimado al inicio, se generan trabajos adicionales en todo el equipo para intentar cumplir con el proyecto.

• El equipo sufre desgaste y desmotivación: El equipo queda desgastado, muchos ven como su vida normal comienza a normalizar los horarios extendidos, los fines de semana se vuelven trabajo si o si. No hay motivación, todo es un desgaste y la gente espera que termine el proyeco o muchos estan en busqueda de un nuevo empleo.

• El producto o servicio final puede ser irrelevante o nunca llegar a lanzarse. A la hora de salir o terminar el proyecto para el cliente han cambiado las condiciones, en un entorno incierto y volatil, el alcance ha sufrido variaciones ante un mundo que tiene mayor velocidad que el del mismo proyecto. Quizas lo que imaginó el cliente ya es irrelevante, o el comportamiento del proyecto requiere que se haga todo nuevo diferente a lo contratado.